دلیل موفقیت کسب و کارها چیست؟
*سعید حشمتی-دکتری کارآفرینی از دانشگاه تهران
تا به حال به این موضوع فکر کرده‌اید که چه ویژگی‌هایی باعث موفقیت کسب و کارهای دنیا می‌شود؟ آیا کسب و کارهای پیشرو در دنیا، به واسطه سرمایه ای که دارند توانسته‌اند به این جایگاه برسند، یا عوامل دیگری در این مهم تأثیرگذار هستند؟ در شماره قبل، در مورد تفاوت سازمان کارآفرین و موفق با سایر سازمان‌ها و کسب و کارها صحبت کردیم. در این شماره قصد داریم به بررسی مولفه‌های موفقیت این کسب و کارها بپردازیم.
همان طور که گفته شد، یک سازمان کارآفرین دارای ۷ مولفه اصلی با متد کارآفرینی سازمانی است. این ۷ مولفه، همان دلایل موفقیت کسب و کارهایی است که از کارآفرینی سازمانی استفاده می‌کنند.
پیشگامی (Proactiveness)
شاید بارزترین ویژگی کسب و کارهای موفق که از کارآفرینی سازمانی استفاده می‌کنند، پیشگامی و پیشرو بودن این کسب و کارهاست. در واقع، این کسب و کارها همواره سعی در سبقت گرفتن از رقبا دارند. به عبارت دیگر، سعی می‌کنند در مسیر آینده نگری همیشه چند سال جلوتر را ببینند. این پیشگامی و پیشتازی به قدری مهم است که می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی اصلی در نظر گرفته شود. از طرفی، در کسب و کارهای موفق، همواره بهره برداری از فرصت‌های تجاری سودمند به عنوان یک هدف تعریف می‌شود. فرصت‌هایی که تنها از طریق متد کارآفرینی سازمانی می‌توان به آنها پرداخت و از آنها به عنوان اهرمی برای پیشرو بودن استفاده کرد. برای مثال، در بسیاری از شرکت‌های بزرگ دنیا از جمله اپل، یک اتاق فکر متشکل از کودکان و نوجوانان وجود دارد! عجیب نیست؟! یک کودک یا نوجوانی که تخصص و مهارت کافی ندارد، چه سودی می‌تواند برای این کسب و کار داشته باشد؟! دقیقاً تنها دلیل استفاده از این اتاق فکر، در راستای پیشگامی این کسب و کارهاست. برای مثال، آنها با استفاده از این اتاق فکر قصد دارند تصور کنند ظرف ده سال آینده، تلفن‌های همراه چگونه خواهند بود؟ و در آینده چه قابلیت‌ها و ایده-هایی را می‌توان برای تلفن‌های همراه در نظر گرفت؟ و این یکی از دلایل موفقیت و پیشرو بودن این برندهاست.
ریسک پذیری (Risk-Taking)
قطعاً یک سازمان محافظه کار نمی‌تواند مولفه قبلی، یعنی پیشگامی، را داشته باشد، بنابراین باید روحیه ریسک پذیری را در سازمان تقویت کرد. به همین دلیل است که ما در کارآفرینی سازمانی معتقدیم، یک سازمان، باید قبل از تعیین استراتژی سازمانی خود، به بررسی میزان ریسک پذیری بپردازد. یکی از کارهایی که می‌تواند به ریسک پذیری یک سازمان کمک کند، استفاده از مدیران جوان و نوآور است. بنابراین شاید یکی از دلایل اصلی عدم موفقیت کسب و کارهای فعلی در کشور ما، عدم استفاده از مدیران جوان و نوآور است.
برای مثال، یکی از کارخانه‌های صنعتی که به مدت دو سال افتخار مدیریت آن را داشتم، بعد از گذشت ۴۵ سال از فعالیت خود، سکان مدیریت را به یک مدیر جوان داد. این موضوع در ابتدا با واکنش‌های مثبت و منفی بسیاری همراه شد، اما با توجه به خروجی‌های حاصل از این تصمیم شجاعانه و ریسک پذیری بالای مدیران، این کارخانه در حال حاضر در رتبه نخست کشور در حوزه فعالیتی خود قرار دارد.
رقابت جویی تهاجمی (Competitive Aggressiveness)
رقابت جویی تهاجمی به تلاش‌های یک کسب و کار جهت بهتر عمل کردن نسبت به رقبا در صنعت اشاره دارد. شرکت‌هایی که با جهت گیری هجومی قصد پیکار با رقبا را دارند می‌بایست قیمت‌ها را کم کنند و از سود صرف نظر کنند تا سهم بازار بیشتری به دست آورند یا به طور هجومی جهت کسب ظرفیت تولیدی تلاش کنند. هجوم رقابتی به عنوان یک مسیر رشد و توسعه کسب و کار، ممکن است نیازمند ارتقاء نتایج دیگر فعالیت‌های کارآفرینانه از قبیل نوآوری یا پیشتازی در بازار باشد.
مدیران استراتژیک می‌توانند از هجوم رقابتی جهت مبارزه با روندهای صنعت که بقاء آنها یا جایگاه آنها در بازار را تهدید می‌کنند، استفاده نمایند. گاهی اوقات شرکت‌ها نیاز به قدرت دارند تا از جایگاه رقابتی خود (که آنها را رهبر بازار ساخته) دفاع کنند.
دو راه که شرکت‌های تهاجمی به صورت رقابتی جایگاه کارآفرینانه خود را ارتقاء می‌دهند عبارتند از:
۱- ورود به بازارهایی با قیمت‌های شدیداً پایین:
شرکت‌های کوچک تر اغلب از ورود شرکت‌های بزرگ دارای منبع غنی به بازارهایشان می‌هراسند. زیرا شرکت‌های بزرگ تر، معمولاً منابع غنی دارند، آنها از عهده کاهش قیمت‌ها بدون تحمل آسیب جدی با دوره طولانی تری از حاشیه سود اندک برمی آیند.
۲- کپی نمودن شیوه‌های کسب و کار یا تکنولوژی‌های رقبای موفق:
همه شنیده‌اند که تقلید یکی از اشکال تقلب است. اما تقلید می‌تواند کسب و کار را از رقبا بگیرد و مادامی که ایده یا شیوه، توسط قوانین مالکیت فکری حفاظت نشده باشد، تقلید غیرقانونی نخواهد بود. در واقع در کارآفرینی، به جای واژه تقلید یا کپی، از واژه الگوبرداری (Benchmarking) استفاده می‌شود. برای مثال اسنپ که یکی از برندهای موفق در کشور ماست، از برند اوبر (Uber) در خارج از کشور الگوبرداری کرده است و برخلاف نظر عموم جامعه، این موضوع از ارزش اسنپ نمی‌کاهد.
استقلال کاری (Autonomy)
حتی سازمان‌هایی که نوآوری و ریسک پذیری را چاشنی فعالیت خود قرار می‌دهند نیز برای فعال سازی رفتار و تفکر کارآفرینانه در سطح سازمان و بین نیروهای انسانی خود، نیاز به ایجاد بستر لازم برای استقلال کاری هستند. شرکتی که می‌خواهد نهایت بهره وری لازم را از نیروی انسانی خود داشته باشد، لازم است استقلال لازم برای این کار را به آنها داده و در نتیجه افراد، با فکر و اختیارات باز به نوآوری و انجام هرچه بهتر وظایف خود بپردازند.
متأسفانه، در بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کارها در کشور ما، این مهم عملاً وجود ندارد. در واقع، با تعیین چارچوب‌های بسیار سخت و محدودکننده، مانع استقلال کاری و در نتیجه شکوفایی ایده‌ها می‌شوند. لذا، این اصل در کارآفرینی سازمانی از اهمیت بسیار بالایی برای پیشبرد سایر مولفه‌ها برخوردار است.
ایجاد کسب و کار جدید (New Venture Creation)
کارآفرینی سازمانی تعاریف مختلفی دارد. در یکی از این تعاریف، کارآفرینی سازمانی به فعالیت‌های رسمی و غیررسمی با هدف ایجاد کسب و کار جدید در سازمان‌های موجود از طریق نوآوری‌های محصول، فرایند و تحولات بازار اطلاق می‌شود. در واقع، وقتی در کسب و کار موجود یک فرصت یا ایده جدید برای توسعه محصول یا فرایند و یا حتی ورود به بازار جدید وجود دارد، می‌توان یک کسب و کار جدید را در کنار کسب و کار موجود راه اندازی کرد. برای مثال، شما محصولات مختلفی از مجموعه هلدینگ گلرنگ می‌بینید که هرکدام با یک برند متفاوت در بازار عرضه می‌شوند در حالی که همگی زیر نظر و با مالکیت این هلدینگ هستند.
برای درک بهتر این موضوع، مثال دیگری از یک شرکت در حوزه الیاف ارائه خواهم کرد. این شرکت، که بنده حدود سه سال مشاور آن هستم و متد کارآفرینی سازمانی در آن پیاده شده است، در زمینه تولید الیاف فعالیت دارد. همان طور که می‌دانید بعد از تولید الیاف باید ریسندگی و در نهایت تولید نخ صورت گیرد که به محصول نهایی برسد. این برند، در سال جاری، دو کسب و کار جدید را در کنار تولید الیاف خود راه اندازی کرد که در زمینه ریسندگی و تولید نخ بتواند یک زنجیره ارزش ایجاد کرده و در واقع چرخه تولید را کامل نماید.
نوسازی استراتژیک (Strategic Renewal)
یکی دیگر از مولفه‌های کارآفرینی سازمانی که در بدو پیاده سازی در یک کسب و کار باید اعمال شود، نوسازی استراتژیک است. بسیاری از سازمان‌ها و کسب و کارهای موجود در کشور، از مدیران و روش-های سنتی استفاده می‌کنند. شاید این روش‌ها در زمان خودش بسیار کارامد بوده است اما در دنیای پرتلاطم و پر از رقابت امروز و با توجه به تغییرات سریع و متنوع و تکنولوژی‌های جدید، دیگر نمی‌توان به روش‌های قدیمی اکتفا کرد. در غیر این صورت، کسب و کار قطعاً با مشکلات بسیاری مواجه خواهد شد که ممکن است منجر به شکست آن شود. لذا لازم است نوسازی استراتژیک در تمام بخش‌های یک کسب و کار انجام شود. برای درک بهتر این موضوع دو مثال ساده از نوسازی استراتژیک را بیان می‌کنم.
مثال اول مربوط به یک کارخانه صنعتی است. یکی از بخش‌های این کارخانه به شدت آلودگی صوتی بالایی داشت به طوری که هیچ نیروی انسانی بیشتر از دو ماه در این فضا دوام نمی‌آورد و بلافاصله استعفا می‌داد! و این یک معضل اساسی برای مدیران کارخانه شده بود. از طرفی، هزینه‌های بسیار گزافی برای تهیه گوشی‌های (هدفون) مخصوص و یا مشاوره‌های روانشناسی و آماده سازی فضا و… انجام گرفته بود. در اولین بازدیدی که از فضا داشتم، به مدیر کارخانه اعلام کردم: «چرا از افراد دارای معلولیت (ناشنوا) استفاده نمی‌کنید؟ با این کار، علاوه بر اینکه معضل منابع انسانی و معلق ماندن این بخش حل می‌شود، حرکتی در راستای مسئولیت اجتماعی نیز انجام شده و حتی می‌توانید از تسهیلات بهزیستی و کمیته امداد نیز استفاده کنید.»
مثال دوم مربوط به یک برند مطرح در حوزه صنایع غذایی است که تا سال گذشته، ۲۷۰ مورد محصول داشت که کمتر از ده مورد آن در بازار مطرح بود! در واقع، مردم فقط ده نمونه از محصولات این برند را می‌شناختند. لذا در اولین جلسه مشاوره، استراتژی‌های تولید، فروش و برندینگ این مجموعه نوسازی شد و تصمیم گرفتیم تعداد محصولات را به ۱۱۰ مورد کاهش دهیم و بیشتر روی این محصولات متمرکز شویم. نکته قابل توجه اینکه در مدت یک سال از انجام این کار، سود مالی این برند ۷/۲ برابر شد! این است قدرت نوسازی استراتژیک اصولی!
آخرین مولفه مهم در کارآفرینی سازمانی، نوآوری (Innovation) است. در شماره بعد، راجع به این مولفه و سه نمونه موفق آن، بیشتر صحبت خواهیم کرد.
