درسهای یک برند جهانی برای عبور صنایع غذایی ایران از بازار داخلی
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند با تشریح تجربه برند جهانی هرشی، بر لزوم بومیسازی الگوهای موفق جهانی برای تقویت صادرات و ارزآوری صنعت شیرینی و شکلات ایران تأکید کرد.
به گزارش اکو ۳۶۵ و به نقل از خبرگزاری مهر، رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند با اشاره به فعالیت بازیگران توانمند ایرانی در صنعت شیرینی و شکلات جهان، گفت: این شرکتها برای حضور قدرتمندتر در بازارهای بینالمللی و ارزآوری برای کشور، به بومیسازی برخی الگوهای جهانی با توجه به تجربه شرکتهای موفق در این صنعت نیاز دارند.
سیدطهحسین مدنی با بیان اینکه کشور ما امروز بیش از هر چیز به توسعه صادرات در بخشهای مختلف و ارزآوری نیاز دارد، گفت: صنایع مختلف ایران که اتفاقاً محصولاتی با کیفیت و قایل رقابت در بازارهای جهانی تولید میکنند، طی این سالها به طور مداوم و با افت و خیز در حال تلاش برای توسعه بازارهای خارجی خود بودهاند.
مدنی خاطرنشان کرد: امروز با توجه به شرایط کشور و تلاش دشمنان برای کارشکنی در امور اقتصادی و ایجاد محدودیت در توسعه بازارهای صادراتی، نهادهای علمی-پژوهشی و اندیشکدههای فعال در حوزههای مختلف اقتصادی، میتوانند با تولید محتوای علمی متناسب با این شرایط، به تداوم فعالیت و رشد صنایع داخلی، اشتغال و ارزآوری کمک کنند.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند ادامه داد: مرور تجربههای شرکتهای بزرگ جهانی در بخشهای مختلف، یکی از راهکارهایی است که اندیشکده حکمرانی هوشمند در دستور کار قرار داده تا با بررسی موفقیتها و شکستهای آنان، به شرکتهای داخلی در اتخاذ یک مسیر درست و اصولی در توسعه صادرات به خصوص در شرایط کنونی که قیمت محصولات ایرانی در بازارهای جهانی از جایگاه رقابتی خوبی برخوردار است؛ کمک کند.
چگونه یک شرکت شکلاتسازی به امپراتوری تنقلات تبدیل شد؟
مدنی در ادامه گفت: تجربه برند جهانی هرشی (Hershey) یکی از نمونههای قابل توجه است که میتواند برای صنایع داخلی فعال در صنعت شیرینی و شکلات، درسهای مهمی در توسعه صادرات و ارزآوری برای کشور داشته باشد. بررسی عمیق این نمونههای خارجی، میتواند در بالا بردن غنای علمی بخش تولید کشور موثر باشد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند ادامه داد: فعالیت هرشی در سال ۱۸۹۴ به عنوان یکی از زیرمجموعههای شرکت کارامل لنکستر آغاز شد. این شرکت در سال ۱۹۰۰ تصمیم گرفت رویکرد خود را از کارامل به شکلات تغییر دهد. در آن دوران شکلات یک کالای لوکس محسوب میشد و هرشی به فکر این بود که با تولید انبوه، این کالای لوکس را به کالایی مقرون به صرفه و در دسترس همه تبدیل کند.
مدنی افزود: هرشی از آن سال تا دهه ۱۹۹۰ میلادی محصولات مختلفی از شکلات را به جهان معرفی کرد. این شرکت حتی در یک دوره به حوزههای دیگری چون تولید پاستا و رستورانداری هم ورود کرد اما از دهه ۱۹۹۰ تصمیم گرفت حوزههایی که با توانمندیهای محوری آن فاصله دارد را رها کرده و در عوض به جای تمرکز خاص بر شکلات، حوزه خود را با ورود به تنقلات، وسیعتر کند. بعد از آن، هرشی رویکرد خود را با درک عمیق از نیازهای تنقلاتی مصرف کننده، علم طعم شناسی، توسعه محصول، تخصص در بستهبندی، بازاریابی موثر و توزیع فراگیر بازتعریف کرد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند تصریح کرد: بازتعریف رویکرد هرشی از شکلات به تنقلات یک فرآیند ساده نبود که یک شبه طی شود. این مسیر پس از تغییر رویکرد از شکلات به تنقلات طی چهار مرحله بعدی یعنی تبدیل این مأموریت به اهداف کمی و نقشههای استراتژیک(translate)، برنامهریزی و اصلاح فرآیندهای عملیاتی و بودجهریزی(plan)، یادگیری و پایش در قالب بررسی مداوم بازخوردها(learn&monitor) و تست و انطباق مداوم(test&adapt) و تأکید بر چابکی و عدم ورود به حوزههای نامرتبط طی شد.
وی در ادامه خاطرنشان کرد: میشل باک (Buck Michele)یکی از چهرههایی است که در این مسیر نقش بسیار زیادی داشت. در واقع میتوان گفت که این شرکت در اواخر قرن ۱۹ توسط میلتون هرشی بنیانگذاری شد و میشل باک در اوایل قرن ۲۱ آن را نوسازی کرد. سبک رهبری باک به عنوان دوازدهمین مدیرعامل و اولین مدیرعامل زن در طی مسیر هرشی اثر بسیار زیادی داشت. باک با تأکید بر جنبههای انسانی، اخلاقی و اجتماعی مدیریت و با توجه به پنج اصل رهبری یعنی تناسب فرهنگی، مالکیت شغلی، خودآگاهی، اثرگذاری و اشتیاق، معتقد است وظیفه اصلی مدیرعامل مدیریت و هدایت انرژی سازمان به سمت اولویتها است.
تهدیدات و محدودیتهای هرشی و رویکرد تازه مدیریت جدید
مدنی نتیجه این نوع نگاه باک به مدیریت هرشی اشاره و خاطرنشان کرد: زمانی که باک کار خود را شروع کرد؛ هرشی در سودآوری اما با تهدیداتی چون اشباع بازار و رکورد رشد، تغییر پارادایم مصرف و ناکارآمدی بینالمللی مواجه بود. هرشی با وجود اینکه بازار آمریکا را کاملاً در قبضه خود داشت؛ اما بازار آن دیگر رشد نمیکرد. مصرف شکلات هم به دلیل نگرانیهایی که درباره مصرف قند و دیابت وجود داشت؛ محدود شده بود. این وضعیت حتی با نوآوری در طعمهای شکلات هم تغییری نمیکرد.
وی در مورد تغییر پارادایم مصرف هم توضیح داد: الگوی غذا خوردن مردم تغییر کرده و مرز بین وعدههای اصلی صبحانه، ناهار و شام و میان و عدهها از بین رفته بود. پدیده ریزهخواری یا مصرف اسنک به جای غذا رواج یافته بود و مردم به دنبال تنقلاتی بودند که همزمان سیرکننده، سالمتر و قابل حمل باشند. این شرایط برای هرشی که در شیرینی اول اما در بازار وسیعتر تنقلات مثل چیپس، پاپکورن و نانهای خشک دوم بود؛ یک تهدید محسوب میشد.
مدنی در مورد اوضاع شعبههای خارجی هرشی هم گفت: شعبههای هرشی در چین، بزریل و مکزیک با استراتژی «رشد حجم بازار به هر قیمت» توسعه یافته و به همین دلیل با وجود فروش زیاد، اما سودآور نبودند.
بحران، مقدمه تحولی بزرگ/هرشی بعد از ۱۲۰ سال پوست میاندازد
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند ادامه داد: باک که با شرایط سختی مواجه شده بود؛ تصمیم گرفت هرشی را مجدداً بازسازی کند و از رویکرد اولیه شکلات در زمان تأسیس به رویکرد جدید تنقلات پس از ۱۲۰ سال فعالیت، تغییر جهت دهد. باک مطمئن بود با توجه به اینکه علم طعم، توزیع فراگیر و تخصص بستهبندی در هرشی نهادینه شده؛ قابلیتهای این شرکت بسیار فراتر از شکلات است و میتواند در حوزه تنقلات حرفهای زیادی برای گرفتن داشته باشد.
معرف بستهبندیهای جدید برای ایجاد موقعیتهای مصرف جدید
مدنی خاطرنشان کرد: باک ضمن اصلاح ساختار موجود، سعی کرد به جای تکیه صرف بر تولید طعم جدید، موقعیتهای مصرف جدید خلق کند. یکی از کارهای جالب او برای خلق موقعیتهای مصرف جدید، معرفی بستهبندیهای ایستاده بود. این نوع بستهبندی باعث میشد مشتریان بتوانند تنقلات را مدت بیشتری نگه دارند و این مصرف روزانه تنقلات را بالا میبرد. باک همچنین با بررسیهای تخصصی در بخش تبلیغات هم تغییراتی ایجاد کرد مثلاً بخشی از تبلیغات بر هنگام شب و زمان پخش فیلم خانوادگی متمرکز و باعث شد بخش قنادی هرشی به یک رشد متوسط دست پیدا کند. این رشد به تأمین نقدینگی مورد نیاز برای حرکت به سمت تنقلات را فراهم کرد.
مدنی با اشاره به تغییر پاردایم بینالمللی هرشی از «رشد حجم» بر «رشد سودآور»، گفت: باک همچنین از بازارهای زیانده خارج و بر بازارهای کوچکتر اما با پتانسیل رشد بیشتر چون هند و مکزیک تمرکز کرد. او همچنین محصولاتی که سود زیادی نداشتند را حذف کرد. با این اقدامات، بخش بینالمللی هرشی طی مدت پنج سال از زیاندهی به سودآوری ۲۰۰ میلیون دلاری رسید.
استراتژی ادغام و تملک چگونه باعث رشد هرشی در بازار تنقلات شد؟
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند ادامه داد: هرشی پس از اصلاحات داخلی و بهبود وضعیت بینالمللی، با استراتژی «ادغام و تملک»(A&M) در بخش تنقلات وارد حوزه شور و سالم شد. این استراتژی با خرید شرکتهایی که برندهای خوشنامی، درآمد بالای ۱۰۰ میلیون دلار، حاشیه سود و قابلیت مقیاسپذیری در شبکه توزیع هرشی داشتند، در پیش گرفته شد.
وی افزود: هرشی با شروع استراتژی A&M ابتدا در سال ۲۰۱۷ شرکت Amplify Snack Brands را خرید و وارد حوزه پاپکورن آماده شد. در سال ۲۰۱۸، شرکت Pirates Brands را خرید تا با فروش اسنک پف کرده، جایگاه خود را در بازار اسنک سالم برای کودکان تقویت کند. هرشی با خرید One Brands در سال ۲۰۱۹، به ترند افزایش مصرف پروتئین پاسخ داد. در سال ۲۰۲۱ هم با خرید Pretzels Dot’s، ظرفیت تولید چوبشور طعمدار را افزایش داد. یکی از نکات مهم و قابل توجه در استراتژی ادغام و تملک، این بود که هرشی پس از خرید شرکتهای جدید، فرهنگ آنها را از بین نمیبرد و به تیمهای فروش، بازاریابی و نوآوری این شرکتها استقلال عمل میداد. این به عدم توقف و حتی شتابگیری شرکتهای خریداری شده کمک کرد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند به تلاشهای باک برای تغییر فرهنگ ۱۲۰ ساله کند و محافظهکارانه هرشی اشاره کرد و ادامه داد: او ارزشهای «شجاعت» و «چابکی» را به ارزشهای هرشی اضافه کرد. او به مدیران هرشی گفت که «ما باید یاد بگیریم با سرعت ۸۰ درصد اطمینان تصمیم بگیریم نه اینکه صبر کنیم تا ۱۰۰ درصد مطمئن شویم.» باک همچنین به افرادی که ایدههای نو داشتند اما در سیستم قبلی سرکوب شده بودند؛ تریبون و قدرت اجرایی داد.
ارزش بازار هرشی با اصلاحات باک دو برابر شد
مدنی به تحولات هرشی پس از مدیریت باک اشاره و خاطرنشان کرد: در دوران باک، ارزش بازار هرشی بیش از دو برابر شد و فروش سالانه آن به بیش از ۱۰ میلیارد دلار رسید.
وی اظهار کرد: مدیریت باک و استراتژی جدید او برای نوسازی هرشی، علاوه بر بهبود وضعیت شرکت، در بحران همهگیری کرونا هم به هرشی برای زنده ماندن کمک کرد. وقتی که قرنطینه شروع شد، فروش محصولات تکنفره که در محل کار یا مدرسه مصرف میشد؛ سقوط کرد. اما مدیران هرشی، خیلی سریع خطوط تولید را برای تولید محصولات خانوادگی تغییر دادند. موفقیت این تغییرات در هالووین ۲۰۲۰ نمایان شد. یعنی زمانی که رقبا با تصور لغو مراسم هالووین، تولید خود را کاهش داده بودند؛ هرشی با تحلیل داده دریافته بود که خانوادهها به دنبال جشنهای امن خانگی هستند. بر همین اساس تولید خود را افزایش داد و کمپینهای بازاریابی را بر روی «جشن در حیاط خانه» و درست کردن دسر متمرکز کرد. این باعث شد در سالی که همه انتظار سقوط داشتند؛ فروش هرشی رشد کند.
الگوی هرشی و خلق فرصتهای جدید برای شرکتهای ایرانی
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند در ادامه به فعالیت بازیگران قدرتمند در صنعت شیرینی و شکلات ایران اشاره و خاطرنشان کرد: ساختار بسیاری از این بازیگران بزرگ به هرشی شباهت دارد بنابراین آنها میتوانند از استراتژیهای هرشی برای بهبود وضعیت و توسعه بازارهای صادراتی خود و ارزآوری برای کشور استفاده کنند.
مدنی با اشاره به خلأ برخی محصولات در تنقلات و فرصتهایی که از این شکاف میتواند وجود داشته باشد، گفت: مثلاً در ایران بر خلاف جهان پاپکورن اغلب محصولی ارزان و کودکانه تلقی میشود. اگرچه برخی شرکتها خلأ محصول در این بخش برای بزرگسالان را درک و تلاشهایی برای تولید آن کردهاند اما جای خالی یک محصول سالم، بدون روغن تراریخته و پریمیوم برای بزرگسالان مشابه SkinnyPop شرکت هرشی کاملاً محسوس است.
وی افزود: در بخش پروتئین، هرشی محصول One Bar را معرفی کرده است. اگرچه بازار پروتئین بار در ایران در حال انفجار است و برخی شرکتها، غلات حجیم شده یا نانی تولید کردهاند؛ اما اغلب این محصولات قند بالایی دارند و همین چالش، یک فرصت طلایی در تولید بارهای با «پروتئین بالا و قند صفر» برای قشر ورزشکار و سلامت محور ایجاد کرده است.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند ادامه داد: هرشی در بخش شکلات میوهای با محصول Brookside در بازارهای جهانی حضور دارد. اگرچه ترکیب شکلات و میوه در ایران وجود دارد اما بازاریابی آن اغلب به عنوان شکلات کادویی است. در صورتی که هرشی این محصول را به یک «اسنک روزانه» تبدیل کرده است. بستهبندیهای زیپدار برای مصرف در حال حرکت، حلقه مفقوده در ایران است و شرکتها میتوانند در این بخش زمینههای مصرف جدیدی ایجاد کنند.
مدنی افزود: در بخش چوبشور، تجربه محصول Pretzels Dot’s میتواند برای شرکتهای ایرانی آموزنده باشد. هرشی سعی کرده به طور کاملاً جسورانهای، چوبشورهایی با طعمهای متنوع از جمله با پنیر و ادویه به بازار معرفی کند. ایجاد تنوع در طعم چوبشور با توجه به اینکه چوبشور در ایران تنوع طعم کمی دارد؛ میتواند الگویی برای احیای این بازار سنتی در ایران باشد.
رئیس اندیشکده حکمرانی هوشمند تصریح کرد: شرکتهای ایرانی اغلب به جای تمرکز بر تناسب استراتژیک، به سمت تنوع بخشی ناهمگون یا Conglomerate Diversification رفتهاند. مثلاً یکی از آنها وارد دامپروری و رب گوجه فرنگی شده است. درس هرشی این است که موفقیت پایدار در خلق یک اکوسیستم تنقلات است که در آن کانالهای توزیع و دانش فنی بین محصولات به اشتراک گذاشته شود. ورود بازیگران فعال در صنعت شیرینی و شکلات به بازار اسنکهای سلامت محور یا تمرکز بر بارهای پروتئینی تخصصی، میتواند مصداق بومیسازی استراتژی هرشی باشد.
مدنی در پایان خاطرنشان کرد: شرکتهای ایرانی با بهرهگیری از الگوهای اینچنینی و پس از تمرین این راهکارها در بازار ایران و شناخت بازار و سلایق کشورهای منطقه به خصوص کشورهای مسلمان، میتوانند حضور پرقدرتی در این بازارها داشته باشند. این حضور میتواند با توجه به جنایات رژیم صهیونیستی در غزه طی چند سال اخیر و تحریم بسیاری از برندهای غذایی مرتبط با آن در کشورهای اسلامی، موثرتر باشد.
